뭔가 직원들이 일하는 것이 부족하다고 느낄 때 경영인들은 인센티브 제도에 대해서 생각하게 된다. 환자 수면 환자 수, 매출액이면 매출액, 한 목표를 정하고 그 목표를 이루었을 때 약속한 금액을 주면 전부 다 의욕적으로 일할 거라고 생각한다. 때로는 일을 열심히 한 직원에게는 많은 보상이 돌아가고 일을 열심히 하지 않은 직원에게는 적은 보상이 돌아가게 해서 경쟁을 유도하고 싶은 마음도 든다.
하지만 인센티브 제도를 막상 시행하면 여간 골치아픈 것이 아니다. 직원들과 이윤을 공유하고자 만든 제도가 직원과 병원의 신뢰를 오히려 깨기도 하고, 인센티브를 주고자 했던 우수직원이 다른 직원에게 따돌림 받고 회사를 떠나게 되기도 한다. 따라서 그러한 부작용을 막기 위해서 인센티브 제도를 할 때 주의해야 할 점 10가지를 알아보자.

1. 본봉 및 타 수당과 비교할 때 인센티브가 직원들에게 의미 있는 액수가 되어야 한다.

연봉이 6000만원인 직원에게 인센티브에 해당하는 성과급을 제시했는데 그 액수가 아주 열심히 했을 때 한해에 최대로 100만원 정도에 해당이 된다고 하자. 그 직원이 1년에 100만원을 받자고 더 열심히 일하겠는가? 물론 그럴 수도 있다. 하지만 그러지 않을 확률이 더 높다. 직원의 급여 중 본봉과 수당의 비율이 적절할 때 직원들에게 수당이 의미가 있다. 그리고 본봉과 수당을 합친 액수와 비교할 때 추가되는 성과급이 의미 있는 액수가 되어야 한다.

2. 인센티브는 본봉을 변동급료로 바꾸는 것이 아니다.

많은 경영자들은 본봉을 단지 변동급료로 바꾸는 것을 인센티브 제도를 도입했다고 착각하는 수가 많다. 물론 본봉을 변동급여로 바꾸는 것은 경영자의 입장에서는 일반적으로 유리하다. 하지만 보다 나은 생산성에 기초한 윈윈 상황을 만들기 위해서는 직원들이 최악의 경우에도 현재보다 손해는 보지 않도록 인센티브 시스템을 구축해야 한다.

3. 승진도 중요한 인센티브다.

과장 직급이라도 부장도바 연봉이 ksg고 부장 직급이라도 이사에 버금가는 연봉을 받은 직장인들 얘기가 뉴스에 나온다. 하지만 과연 그런 상황에서 직급은 아무런 의미가 없는 것일까? 현재 연봉이 많아도 앞으로 그러한 상황이 계속된다는 보장은 없기 때문이다. 만약에 부장이 되면 실무와 멀어져서 고액의 인센티브를 챙기지 못하더라도, 승진을 마다할 직원은 거의 없다. 그 외에도 승진이 주는 인정받았다는 의미는 크다. 따라서 리더로서 자질이 있는 이에게는 승진보다 더 나은 인센티브는 없을 것이다.

4. 직원이 직장에서 원하는 것이 안정성인지 고수익성인지를 판단해야 한다.

상대적으로 이익률이 높은 비급여 부분은 직원 1인당 생산성이 높다. 그리고 고객들이 고가의 시술을 받는 경우가 늘어나면 고객이 1인당 매출이 증가해서 직원수를 유지하면서도 매출의 증가가 가능하다. 하지만 보험진료를 하는 경우에는 의료보험 수가의 인상률이 인플레이션보다 낮다. 특히 입원 위주 병원의 경우 입원 환자가 급격히 늘지 않는 한 수입의 증가가 어렵다. 그런데 일단 입원실이 다 차면 건물을 늘리지 않고서는 환자를 더 받을 수도 없다. 설령 입원실을 늘린다고 해도 규정에 따라 치료진을 추가로 채용하다 보면 이익률 자체는 큰 차이가 없다. 누가 잘한다고 확 임금을 올려줄 여유가 없다. 장기근속자들은 고수익보다는 안정성을 추구하는 경우가 많다. 최소한도 병원이 망하지 않을 테고 평생직장으로 삼으면서 적지만 착실하게 호봉이 올라가기를 기대한다. 안정지향적이 직원들에게 생산성을 높이기 위해 과도한 인센티브 시스템을 강요하면 부작용이 발생한다. 오래 일한 경험 많은 직원들을 내치는 결과가 되기도 한다.

5. 인센티브 풀을 잘 설정하고 리스크 관리가 돠어야 한다.

인센티브는 약속이다. 따라서 약속을 했으면 지켜야 한다. 그런데 그것이 뜻대로 안되는 경우가 때때로 있다. 환자도 늘고 매출은 증가했지난 예상치 않은 의료사고로 손실을 보았다면 어떻게 해야 할까? 직원들에게 당신들이 열심히 일한 것은 사실이지만 병원이 손해를 봤으니까 인센티브를 예상보다 줄이겠다고 예기해야 할까? 내원 환자수는 늘었지만 환율이 폭등하면서 경영자가 빌린 외화대출의 상환 원금과 이자가 치솟아서 오히려 더 돈을 꿔야 하는 입장이 되었다. 빚을 얻어서라도 약속한 인센티브를 주어야 할 것인가?
처음에 의도한 바는 아니었지만 지키지 못할 약속을 한 셈이 되어서는 안된다 따라서 개개의 직원들에게 주는 인센티브를 다 합쳤을 때 전체 금액을 예상해야 한다. 어떤 경우는 역으로 인건비에서 나가는 전체 인센티브를 정한다. 그것을 인센티브 풀이라고 한다. 그것을 직원에게 밝힌다.
올해 전체 인센티브 풀은 이천만원이고 그 중 절반은 집단으로, 절반은 개인으로 나가게 된다는 식으로 말이다 그리고 그 중 개인 인센티브는 다음 기준에 의해서 연말에 각자의 공헌도에 따라 분배될 것이라고 말한다. 그래서 전체 인센티브가 미리 예정된 풀 안에서 운영되도록 한다.

6. 공정성에 대한 배려가 있어야 한다.

인센티브 제도를 통해서 매출이 늘고 그 늘어난 부분이 개인이게 분배된다. 그럴 때 경영자는 파이가 커지고 그 커진 파이가 나뉘기 때문에 제로섬 게임은 아니라고 생각한다. 하지만 아무리 내가 인센티브 때문에 10만원의 이득이 더 생겼더라도 100만원을 가져간 이가 있으면 억울한 마음을 가지게 된다. 나름대로 열심히 잃는 직원이 억울한 생각을 하고 그만두는 일도 있다. 이런 것을 방지하기 위해서 개인 차이를 없앤다면 반대로 열심히 일하는 직원이 똑같은 인센티브가 배분된다는 것에 불만을 가지고 그만두는 수도 있다. 따라서 직원 모두가 납득할 수 있는 공정성을 확보하지 않으면 인센티브는 직원들 사이에 갈등만 조장한다.
네트워크 병원의 경우는 병원들 사이에서 일어나는 갈등을 조정하는 경우도 필요하다. 5개의 분점을 가진 한 네트워크 피부과에서 경기가 급강하면서 네 개의 분점은 매출이 정체되거나 감호사고 한 개의 분점만 매출이 늘어났다고 가정하자. 고통분담 차원에서 매출이 늘어난 분점에 대한 인센티브 폭이 제한돼야 할 것인가, 아니면 다른 분범은 고전을 면치못해서 인센티브를 하나도 못받아가는데 해당 분점은 인센티브를 약속대로 챙기게 해줘야 할 것인가? 공정성에 대한 잣대가 없으면 분점 사이에서도 갈등이 첨예화되고 불이익을 당한다고 생각하는 분점에서 우수직원이 다른 병원으로 옮길 수도 있다.

7. 지나친 경쟁을 지양해야 한다.

사람은 돈 앞에선 약해진다. 치과 병원에 세 명의 치과의사가 일하는데 외래 수익에 따라서 인센티브를 배분하기로 했다. 그렇다면 당연히 임플란트 치료를 많이 하는 이는 인센티브를 많이 받겠지만 신경치료나 치주염 진료를 주로 하는 이는 인센티브를 적게 받을 것이다. 그러다 보면 임플란트 환자를 만힝 받기 위해서 코디네이터에게 알게 모르게 압력을 넣는 의사도 생길 수 있고 돈이 안되는 환자를 다른 의사에게 넘기는 경우도 생길 것이다. 병원의 분위기는 엉망이 될 것이다. 따라서 돈이 안되는 궂은 일을 스스럼없이 한 이에 대한 보상이 이루어지게 해 지나친 경쟁을 피하도록 해야 한다.

8. 시장 전체 상황이 반영돼야 한다.
본봉에 비해서 인센티브 비중이 매우 높은 성형외과가 있다고 가정하자. 급속한 경기냉각으로 인해 환자도 줄고 수술비도 낮추게 되었다. 직원과 의사들이 인센티브를 가져가지 못하게 되어 급여가 30% 낮아졌다고 생각하자. 인센티브 시스템이니까 아무런 보상도 해주지 않는다면 어떻게 될까? 유능한 직원들은 다른 병원으로 옮겨갈 수도 있다. 더군다나 직원들이 인센티브 때문에 열심히 한 덕에 다른 성형외과보다는 손해를 덜 봐서 경영이 상대적으로 잘 되었으면 어떻겠는가? 직원들은 실망감 속에 다른 병원을 알아볼 것이다. 다음에 경기기 좋았을 대 인센티브를 조금 덜 받겠다고 약속을 하더라도 올해 최소한도 계획된 생황을 하도록 배려하는 것이 필요할 것이다.

9. 때로는 ‘노인센티브’가 ‘베스트 인센티브’이다.

‘놀면서 잘나가는 기업’으로 알려진 일본 중소기업으로 미라이 공업이라는 회사가 있다. 근무시간은 오전 8시 30분~오후 4시 30분이고 1년에 공식 휴일 140일이다. 그럼에도 불구하고 1965년 창립 후 경상이익률 연속 10% 이상 기록하고 있다. 창엽자 야마다 아키오 씨는 “직원을 우수 20%, 보통 60%, 부족 20%로 분류할 수 있는데 이 중 기업의 성패는 보통 60%가 좌우한다”고 말한다. 그는 성과주의는 보통 60%의 근로의욕을 저하시켜 회사에 해를 주고, 특히 인센티브 시스템은 동양인의 정서상 절대 성공할 수 없다고 말했다.
특히 우리나라 중소병원의 경우 규제가 심한 저성장 산업이다. 간호등급 대문애 간호사를 충원하기도 힘든 상황이다. 따라서 중간 80%가 병원의 경영을 좌우한다. 따라서 인센티브 시스템을 적용하거나 또는 승진이나 승급에 있어서 인사고과에 따른 차이를 반여할 때 매우 조심해야 한다.

10. 인센티브보다 더 중요한 원칙

인센티브가 아니더라도 일을 사랑할 수 있는 올바른 사람을 뽑는 것이 중요하다. 성실하게 일하는 사람은 인센티브가 없더라도 열심히 일한다. 다만 인센티브가 잇으면 보다 더 열심히 한다. 하지만 성실하지 않은 사람은 인센티브가 있더라도 열심히 일하지 않는다. 일을 덜하고 인센티브는 많이 받기 위해 게이밍을 하거나 열심히 일해 많은 인센티브를 받은 직원을 시기하고 블공정하다고 불평만 늘어놓는다. 게으른 사람, 정직하지 않은 사람을 인센티브로 바꾸는 것은 불가능하다.