의사결정, ‘분석에 기반한 직관’ 통해 이루어져
명확한 목표정립-실행력으로 이어져야 성공

 

박혜선 기자 keisen@binews.co.kr
 
기업의 미래는 의사결정에 의해 좌우된다. 그렇기 때문에 기업은 항상 보다 나은 의사결정을 내리기 위해 노력해야 한다. 의사결정에 있어 중요한 것은 분석과 직관의 황금 비율을 찾는 것이다. 환경이 정해져 있는 경우에는 분석에 의한 결정이, 미지의 영역일 경우에는 직관에 의한 결정이 보다 바람직한 경우가 많다. 경영 전문가들은 “의사결정을 할 때 고정관념과 선입견으로 인해 심리적 함정에 빠지지 않도록 경계해야 한다”고 조언한다.


의사결정과 관련하여 치열한 논쟁이 이루어지고 있는 이슈 중 하나가 바로 분석과 직관 중 어느 것이 보다 탁월한 의사결정에 도움이 되느냐 하는 것이다. 
 
분석은 의사결정의 기반


비즈니스에서 분석은 중요하다. 기업들은 넘쳐나는 데이터 속에 묻혀있지만 실제적으로 이를 효과적으로 활용하는 기업들은 거의 없다. 최고 경영진은 분석적 접근법을 자신의 전략의 핵심이라고 생각하고 부서 차원이 아닌 전사적 관점에서 내외부의 데이터를 활용하여 의사결정에 도움이 될 수 있는 정보를 제공할 수 있는 모델을 구축하여 활용할 수 있도록 노력해야 한다. 


의사결정에 있어 분석이 중요하다는 것은 의심의 여지가 없다. 그런데 분석을 너무 맹신하는 것은 바람직하지 않다. 정보 분석을 위해 너무 많은 시간을 소요하다 의사결정 시기를 놓칠 수 있다. 과도한 정보는 오히려 의사결정을 하는데 있어 혼란을 불러일으킬 수도 있다. 과거의 경험으로는 확신할 수도 없고 분석도 불가능한 정상적인 기대범위 밖에 있는 사건이 발생할 수 있는 것이다. 
 
직관은 의사결정의 의지를 촉발


최고경영자들 중에는 중요한 결정을 내릴 때 논리적인 분석보다 배짱, 육감 혹은 내면의 소리를 믿는다는 사람이 의외로 많다.


인간의 의식은 모든 가능성에 대해 분석하는데 한계를 가진다. 따라서 여러 가지 가능성을 여과 처리하는 데 인간의 감성과 느낌에 바탕을 둔 직관이 중요한 역할을 하게 된다. 즉, 직관은 인간의 의식이 좋은 의사결정을 내릴 수 있도록 안내하는 역할을 하는 것이다.


결국, 의사결정에 있어서 중요한 것은 분석과 직관의 황금비율을 찾는 것이라고 말할 수 있다. 어느 정도 환경이 셋팅되어 있는 경우에는 분석에 의한 결정이, 미지의 영역일 경우에는 직관에 의한 결정이 바람직한 경우가 많다. 하지만 정답은 없다. 상황에 따라 분석 모델이 예측하지 못하는 위협을 직관을 사용해 느껴야 하고, 잘못된 직관을 바로잡고 보완하기 위해 적절한 분석 프로세스를 정립해야 한다. 
 
가고자 하는 목표 명확히 정립


보다 탁월한 의사결정을 내리기 위해서는 원하는 방향을 명확히 제시하는 목표와 가치를 정립하는 것이 필요하다. 목표가 명확해지면 결정해야 할 전략 영역이 분명해지고 보다 중요성이 높은 부문에 집중할 수 있다. 또한 전체 구성원들이 손발을 맞추어 조직이 원하는 방향으로 의사결정을 내리고 움직일 가능성이 높아진다.


일반적으로 목표 설정의 표준으로 널리 인식되고 있는 것이 바로 ‘SMART’이다. 즉, 목표는 구체적이고(Specific), 측정 가능하며(Measurable), 실행 가능하고(Actionable), 관련성 있고(Relevant), 시의적절 해야(Timely) 한다는 것이다. SMART 목표는 목표 설정에 수반되는 모호성과 부적절성을 제거하는 효과를 가져다준다.


그러나 SMART 목표는 시간과 노력을 들일만한 가치가 있음을 기본적인 전제로 한다는 점에서 안정된 상태에 적합하다. 따라서 현재와 같이 기업을 둘러싸고 있는 환경이 급격하게 변화하는 상황에서는 단순히 SMART 목표만을 사용하는 것은 바람직하지 못하다.


‘블루오션 전략’으로 유명한 김위찬 교수는 단순히 수치적 목표에 집착하는 경우 본질적 이슈를 외면하고 경쟁자 모방 방식의 따라 하기 전략이나 일관성 없는 전술만이 만들어질 가능성이 크다고 말하고 있다. 따라서 블루오션을 창출하기 위해서는 수치적 목표뿐만 아니라 본질적 문제에 대한 해결 방향을 담고 있는 큰 그림을 찾아내어 제시해야 한다고 말하고 있다. 기업은 불확실성 상황 하에서도 구성원들이 꿈과 열정을 가지고 집중하여 노력할 수 있도록 동기부여 하는 핵심 목표를 설정해야 하는 것이다. 

 

의사결정은 실행력으로 완성


기업의 미래는 운명이 아니라 의사결정의 산물이다. 그렇기 때문에 보다 나은 의사결정을 하기 위해 지속적으로 주의를 기울여야 한다. 그런데 언제나 탁월한 의사결정을 담보하는 ‘단 하나의 길’은 없다. 한때 기업의 성공을 있게 한 의사결정 방식이라 하더라도 상황이 변하면 오히려 잘못된 의사결정을 이끌어내는 요인으로 작용하는 경우가 많다. 따라서 경영자는 이전 것은 잊어버리고 미래의 상황을 객관적으로 판단하여 의사결정을 내리는 것이 보다 중요하다. 이를 위해서는 의사결정의 기준 프로세스를 정립하는 것이 바람직하다. 명확한 기준을 가지고 있으면 보다 분별 있는 사고를 할 수 있고, 특정 방안에 대한 맹신을 극복하는데 도움을 준다.


의사결정은 결정 그 자체로 끝나는 것이 아니라 실행으로 열매를 맺어야 탁월해 질 수 있다는 점도 분명히 인식해야 한다. 경영자는 전략적 의사결정이 이루어진 다음에는 이를 실행하고 달성하기 위해 소매를 걷어 붙이고 직접 문제와 씨름하며, 구성원들의 마음을 움직여서 목표를 향해 나아가도록 만드는 것이 필요하다. 때로는 주어진 정보와 처한 상황에 맞춰 최선의 결정을 하고 실행을 하면서 고쳐가는 것도 효과적인 의사결정 방법이 될 수 있다. 실행이 뒷받침되지 않는다면 성과로 이어질 수 없고, 보다 향상된 아이디어로 발전할 수 없다. 탁월한 의사결정 역량은 저절로 생기는 것이 아니라 과감하고 다양한 실행을 통해 육성되는 것이다.

 

<자료제공-LG경제연구원>

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